Unternehmen müssen einige Hürden überwinden und neue Wege einschlagen, um agiler zu werden. Dabei müssen zentrale Erfolgsfaktoren sowie Risiken berücksichtigt werden.

agil sein

In der IT zählen agile Methoden längst zum Standard. Mit ihnen können Produkte rasch entwickelt und laufend angepasst werden. Diese Vorteile entdecken auch immer mehr Anwenderunternehmen für sich, um sich schneller auf die Erfordernisse am Markt einzustellen, Kunden stärker ins Zentrum ihres Handelns zu stellen und Mitarbeiter zu fördern. 

Wie solche Unternehmen arbeiten und worauf es bei der Transformation zur agilen Organisation ankommt, haben das Beratungsunternehmen Campana & Schott und das Institut für Wirtschaftsinformatik die Universität St. Gallen im „Future Organization Report 2019“ für den DACH-Raum untersucht. Dafür nahmen 517 Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen, die bereits agil arbeiten, an einer Online-Befragung teil. 22 Interviews beleuchteten, welche Chancen und Risiken Agilität aus Sicht von Top-Entscheidern, Führungskräften und Mitarbeitern birgt. 


Reifegrad an Agilität: Führungskräfte attestieren dem eigenen Unternehmen häufiger ein hohes oder sehr hohes Maß an Agilität als die Mitarbeiter.
(Quelle: „Future Organizations Report“, Campana & Schott / Universität St. Gallen (n = 517))

Die zentrale Aussage des Reports lautet: Viele Unternehmen im DACH-Raum arbeiten schon mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban (doing agile). Aber Agilität ist noch nicht in den Köpfen der Mitarbeiter oder in der Unternehmenskultur ver­ankert (being agile). Daran zu arbeiten lohnt sich aber, denn die Studie belegt einen Zusammenhang zwischen dem Grad an Agilität und der Unternehmens­leistung.

Drei Erfolgsfaktoren

Dem Report zufolge gibt es für die agile Transformation drei Erfolgsfaktoren: ein unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, ein organisationales Engagement der Mitarbeiter und ein förderndes Verhalten der Führungskräfte.

Bewusstsein für die Veränderung: Während viele Unternehmen bereits agile Methoden in einzelnen Abteilungen ein­setzen, fehlt ein unternehmensweites Bewusstsein dafür. Es mangelt häufig an einem übergeordneten Zielbild, an dem alle Abteilungen – unabhängig von ihren jeweiligen Arbeitsweisen – ihr Handeln ausrichten können. Entsprechend lassen sich die anspruchsvollen Ziele in Verbindung mit Agilität häufig nicht oder nur ungenügend realisieren. Um eine höhere Durchgängigkeit zu erreichen, steigert eine offene Darstellung, wer warum wo­ran arbeitet, die Motivation der Mitarbeiter und ermöglicht eine bessere Priorisierung der Aufgaben. Dies erhöht die Geschwindigkeit und Effizienz bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung der Projekte. Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen, dass ein Teil der Mitarbeiter in der erhöhten Transparenz die Gefahr unerwünschter Kontrollen sieht. Diese Bedenken sind frühzeitig zu erkennen und durch umfassende Aufklärung auszuräumen.

Engagement der Mitarbeiter: Den Teammitgliedern ist durchaus bewusst, dass für agile Arbeitsweisen neue Fähigkeiten nötig sind. Die Umfrage zeigte auf, dass sich 81,2 Prozent der Teilnehmer für ihre aktuellen betrieblichen Aufgaben gerüstet fühlen. Gleichzeitig glauben allerdings 75,4 Prozent der Befragten, dass der weitere Aufbau neuer Fähigkeiten essenziell ist. Auch Teamarbeit wird als wichtig für die Agilität erachtet. Ein Drittel der Mitarbeiter ist überzeugt, dadurch erfolgreicher zu sein (30,5 Prozent). Diese Gruppe betont die Bedeutung einer notwendigen Abstimmung (48,5 Prozent) sowie Diskussion im Team (30,4 Prozent). Zudem greift sie gerne auf die Hilfe von Kolleginnen und Kollegen zurück (32,8 Prozent).

Verhalten der Führungskräfte: Die Studie ergab außerdem, dass Führungskräfte eine besondere Vorbildfunktion im Rahmen der agilen Trans­formation einnehmen. In der Praxis geben Führungskräfte bereits in vielen agilen Unternehmen einen großen Teil der Verantwortung ab. Sie schaffen Freiräume für die Mitarbeiter und fördern die ganzheitliche Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungs­findung auf Augenhöhe – also unabhängig von der Position im Unternehmen. Ein Drittel der Befragten (33,5 Prozent) bestätigte, dass ihre Führungskraft sie zur Bewältigung ihrer agilen Arbeits­tätig­keiten befähigt. Von den Um­­frageteilnehmern werden knapp zwei Drittel zur Eigen­initiative motiviert (65,7 Prozent), erhalten mehrheitlich Befugnisse (64,6 Prozent) und blicken größtenteils positiv in die Zukunft (60,9 Prozent). Entsprechend können sie ihre Arbeit auch weitgehend selbstbestimmt gestalten (60,2 Prozent).

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